หมวดหมู่: Article

เคล็ดลับให้ลูกค้าซื้อกี่ครั้งยอมจ่าย ให้กับคุณค่าในตัวสินค้าของธุรกิจคุณ

เคล็ดลับให้ลูกค้าซื้อกี่ครั้งยอมจ่าย ให้กับคุณค่าในตัวสินค้าของธุรกิจคุณ
.
โทรศัพท์ คอมพิวเตอร์ แท็บเล็ต ผลิตภัณฑ์เหล่านี้ในปัจจุบันเริ่มมีคุณภาพที่ใกล้เคียงกัน หรือบางแบรนด์ก็มีราคาที่ถูกกว่า แต่ยักษ์ใหญ่วงการเทคโนโลยีอย่าง Apple ที่เป็นเจ้าของ iPhone, Macbook และ iPad ยังคงรักษาแฟนคลับ หรือก็คือลูกค้าที่ยอมควักกระเป๋าจ่ายเงินให้กับสินค้าแทบทุกชิ้นแบบเหนียวแน่น แม้บางคนมองว่าสินค้าคุณภาพใกล้เคียงแต่ถูกกว่าก็มีให้เลือกสรร?
.
ปรากฎการณ์นี้เกิดขึ้นเพราะ “คุณค่า” และ “ความรู้สึก” ที่เกิดขึ้นหรือซุกซ่อนไว้จากแบรนด์ ทำให้ลูกค้าที่ซื้อได้ความรู้สึกหรือประสบการณ์ตามทฤษฎี ลําดับขั้นความต้องการของมาสโลว์ (Maslow’s Hierarchy of Needs) และ ดร.ธนัย ชรินทร์สาร เจ้าของหนังสือ The Strategy Prism ได้ถอดให้เห็น “พีระมิดแห่งคุณค่า (Value Pyramid)” จาก บริษัท Bain&Company บริษัทที่ปรึกษาด้านธุรกิจยักษ์ใหญ่
.
1. Functional Value คุณค่าทางการใช้งาน
.
ชั้นล่างสุดของพีระมิด คือคุณค่าพื้นฐานที่ตอบโจทย์ “ประโยชน์ใช้สอย” เช่น ประหยัดเวลา ช่วยลดต้นทุน ใช้งานง่าย หรือเพิ่มประสิทธิภาพ ซึ่งเป็นสิ่งที่ลูกค้าคาดหวังว่าจะได้รับอยู่แล้วจากสินค้าทุกชิ้น เช่น โทรศัพท์มือถือที่แบตเตอรี่ทน แอปฯ ที่ช่วยจัดการเวลาได้ดี หรือเครื่องใช้ไฟฟ้าที่ประหยัดพลังงาน
.
2. Emotional Value คุณค่าทางอารมณ์
.
สินค้าที่ดีต้องใช้งานได้ และ “ทำให้รู้สึกดี” ด้วย แบรนด์ที่เข้าใจมิติอารมณ์มักจะสร้างความผูกพันได้มากกว่า เช่น สินค้าที่ช่วยลดความเครียด มีดีไซน์สวยงาม ใช้งานแล้วรู้สึกพิเศษหรือภูมิใจในตัวเอง ในระดับนี้ “ดีไซน์” และ “ประสบการณ์” (Experience Design) จึงสำคัญมากพอๆ กับคุณภาพสินค้า เพราะมนุษย์ตัดสินใจซื้อด้วยอารมณ์มากกว่าเหตุผลเสมอ
.
3. Life-Changing Value คุณค่าที่เปลี่ยนชีวิต
.
สินค้าบางอย่างไม่เพียงมอบประโยชน์หรือความรู้สึกดี แต่ “เปลี่ยนชีวิต” ของผู้ใช้ เช่น แอปพลิเคชันด้านการเงินที่ทำให้คนควบคุมรายจ่ายได้ คอร์สเรียนออนไลน์ที่เปิดมุมมองใหม่ในชีวิต สินค้าหรือบริการที่ให้แรงบันดาลใจในการพัฒนาตนเอง เมื่อแบรนด์สามารถมอบคุณค่าระดับนี้ได้ ลูกค้าจะไม่มองสินค้าเป็นแค่ของใช้ แต่เป็น “ส่วนหนึ่งของตัวตน”
.
4. Social Impact คุณค่าที่สร้างผลกระทบต่อสังคม
.
ระดับบนสุดของพีระมิด คือ “คุณค่าที่เกินกว่าตัวบุคคล” เมื่อแบรนด์สามารถทำให้ลูกค้ารู้สึกว่า การซื้อสินค้าชิ้นนี้คือการมีส่วนร่วมสร้างสังคมที่ดีขึ้น เช่น ผลิตภัณฑ์ที่ใช้วัสดุรีไซเคิล บริการที่ลดคาร์บอนฟุตพริ้นต์ ธุรกิจที่สนับสนุนความเท่าเทียม นี่คือการยกระดับ “Willingness to Pay” จากการตอบโจทย์ส่วนบุคคล สู่การตอบโจทย์ “คุณค่าร่วม” ของโลกใบนี้
.
Apple เข้าใจ “พีระมิดแห่งคุณค่า” อย่างแท้จริง โดยไม่ได้ขายแค่เทคโนโลยี แต่เป็น “ประสบการณ์” ครบ 4 ชั้น ตั้งแต่การใช้งาน (Functional) จนถึงระดับสูงสุดคือการเป็นส่วนหนึ่งของการเปลี่ยนแปลงโลก (Social Impact) ผ่านแนวคิดการใช้วัสดุรีไซเคิลและลดพลังงาน
.
ผลิตภัณฑ์ Apple ดึงดูดผู้ใช้ด้วยดีไซน์และฟังก์ชันการใช้งานที่ตอบทั้งอารมณ์และความต้องการด้านประโยชน์ใช้สอย ผู้ใช้จึงไม่ได้แค่ซื้อเครื่องมือ แต่ซื้อความภาคภูมิใจและการเป็นส่วนหนึ่งของนวัตกรรมระดับโลก
.
และนี่เป็นเพียง หนึ่งตัวอย่าง จากหลายกรอบคิดและบทเรียนที่ถูกรวบรวมไว้ใน The Strategy Prism – ทั้งชีวิต ต้องคิดอย่างมีกลยุทธ์ ของ ดร.ธนัย ชรินทร์สาร

Post Views: 47

ตุลาคม 29, 2025
การจัดการคาร์บอนในองค์กร (5)

บทความตอนนี้จะอธิบายถึง ขั้นตอนการวัดและการจัดการคาร์บอนในองค์กร ซึ่งอ้างอิงมาจากบทความ “Measure and managing greenhouse gas emissions (GHG) ที่เผยแพร่เป็นการทั่วไปบร www.optelgroup.com” โดยบทความนี้ อธิบายขั้นตอนง่ายๆ สรุปได้6 ขั้นตอนดังนี้
(1) การกำหนดขอบเขตการจัดการขององค์กร (Define organization boundaries)
(2) การกำหนดขอบเขตด้านการดำเนินงาน (Define operational boundaries)
(3) การเลือกปีฐาน (Choose your base year)
(4) การกำหนดแหล่งที่มาของการปล่อย GHG (Identify GHG emissions sources)
(5) การเลือกวิธีคำนวณ (Select a calculation approach)
(6) การรวบรวมข้อมูลและการคำนวณ (Collect and calculate)
1. การกำหนดขอบเขตการจัดการขององค์กร (Define organization boundaries)
องค์กรสามารถเริ่มต้นโดยการกำหนดขอบเขตว่าจะรับผิดชอบกับ GHG ที่เกิดขึ้นจากการผลิตและการจัดการ เช่นตั้งแต่การได้มาซึ่งวัตถุดิบ วัสดุอุปกรณ์ การขนส่ง การผลิต การจัดจำหน่าย การให้บริการ การจัดการของเสีย การจัดการหขังการขาย เป็นต้น
การกำหนดขอบเขตขององค์กร แบ่งได้เป็น แบบควบคุม (Control Approach)และแบ่งเป็นแบบปันส่วนตามกรรมสิทธิ์ (Equity Share)
วิธีแบบควบคุม ยังแบ่งได้เป็น วิธีควบคุมการดำเนินงาน (Operational Control) และ วิธีควบคุมจากการเงิน (Financial Control)
-Operational Control หมายถึงการที่องค์กรประเมินและรวบรวมปริมาณการปล่อยและดGHG ที่เกิดขึ้นภายใต้อำนาจและการควบคุมขององค์กร
-Financial Control หมายถึงการประเมินและรวบรวมข้อมูลการปล่อยและดูดกลับ GHG ขององค์กรที่เกิดขึ้นของหน่วยงานขององค์กรภายใต้อำนาจการควบคุมทางการเงิน ซึ่งยึดตามสัดส่วนทางการเงินที่เกิดขึ้นจริงและมีการระบุไว้ในรายงานทางการเงินขององค์กรเป็นหลัก
ส่วนวิธีแบบปันส่วนตามกรรมสิทธิ์ (Equity Share) เป็นการกำหนดขอบเขตการรวบรวมผลการคำนวณปริมาณการปล่อยก๊าซเรือนกระจก โดยปันตามสัดส่วนของลักษณะการร่วมทุน หรือลงทุนในอุปกรณ์ หรือหน่วยผลิตนั้นๆ
ประเภทของหน่วยงานภายใต้การควบคุมทางการเงินและปันตามส่วนตามกรรมสิทธิ์ ได้แก่
(1) Group companies/subsidiaries
(2) Associatesd/affiliated companies
(3) Non-incorporated joint ventures/partnerships/operations where partners have joint financial control
(4) Fixed asset investments
(5) Franchises
(ผู้สนใจประเด็นนี้สามารถศึกษาเพิ่มเติมได้ที่ The Greenhouse Gas Protocol,Chapter 3 Setting Organization)
2. กำหนดขอบเขตด้านการดำเนินงาน (Define your operational boundaries)
องค์กรอาจกำหนดและเรียงลำดับของการจัดการตามScope ของ GHG ได้เเก่ Scope 1,2,3 ว่าจะจัดการอะไร เมื่อใด อย่างไร รวมทั้งกำหนดระยะเวลาที่จะรายงานความก้าวหน้าในการลด GHG ว่าจะออกมาเมื่อใด
จากเอกสารอ้างอิงของ สุวิน อภิชาติพัฒนศิริ เรื่อง หลักการ วิธีการประเมินและการกำหนดขอบเขตของกิจกรรมที่ก่อให้เกิดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกขององค์กรตามแนวทางการประเมินคาร์บอนฟุตพรินท์องค์กรของประเทศไทย อบก. และกรณีศึกษา ที่เผยแพร่ใน www.localcfo.tgo.or.th สรุปขอบเขตการดำเนินงาน (Operational Boundaries)ไว้ดังนี้
(1) การปล่อยก๊าซเรือนกระจกทางตรง (Scope1 : Direct Greenhouse Gas Emission) ซึ่งแย่งออกเป็น
-การเผาไหม้ที่อยู่กับที่ (Stationary Combustion) เช่น(1)การผลิตไฟฟ้า ความร้อนและไอน้ำเพื่อใช้เองภายในองค์กรและ/หรือเพื่อการส่งออก หรือแจกจ่ายให้แก่ผู้ใช้งานนอกขอบเขตองค์กร และการสูญเสียที่เกิดขึ้นในระหว่างการส่งผ่านพลังงานไฟฟ้า ความร้อนหรือไอน้ำ
รวมถึง (2)การเผาไหม้ของเชื้อเพลิงจากการใช้งานของอุปกรณ์ และ/หรือ เครื่องจักรที่องค์กรเป็นเจ้าของ หรือเข่าเหมามาแต่องค์กรรับผิดชอบค่าใช้จ่ายของน้ำมันเชื้อเพลิง
และ(3) การเผาไหม้ของเชื้อเพลิงที่ใช้ในการหุงต้มภายในองค์กร โดยองค์กรเป็นผู้รับผิดชอบการดำเนินงานดังกล่าว
-การเผาไหม้ที่มีการเคลื่อนที่ (Mobile Combustion) หมายถึงการเผาไหม้ของเชื้อเพลิงจากกิจกรรมการขนส่งของยานพาหนะที่องค์กรเป็นเจ้าของ หรือเช่าเหมา แต่องค์กรรับผิดชอบค่าใช้จ่ายของน้ำมันเชื้อเพลิง
-การรั่วไหล (Fugitive Emission)ได้แก่
(1) การรั่วซึมของก๊าซเรือนกระจกออกสู่บรรยากาศภายนอกที่เกิดขึ้น ณ บริเวณรอยเชื่อมข้อต่อท่อของอุปกรณ์ที่ตั้งอยู่ภายในขององค์กร เช่นสารทำความเย็น หรือการรั่วไหลของก๊าซเรือนกระจกจากอุปกรณ์ต่างๆที่ตั้งอยู่ภายในองค์กรในขณะทำการซ่อมบำรุง (2) การใช้อุปกรณ์ดับเพลิงประเภทที่สามารถก่อให้เกิดก๊าซเรือนกระจกได้ (3) ก๊าซมีเทนที่เกิดขึ้นจากกระบวนการบำบัดน้ำเสียและหลุมฝังกลบ (4)ก๊าซเรือนกระจกที่เกิดขึ้นจากการใช้ปุ๋ย หรือสารเคมีเพื่อการซักล้าง หรือทำความสะอาดภายในองค์กร
-การเผาไหม้ชีวมวล (Biomass Combustion) ได้แก่การเผาไหม้วัสดุที่มีส่วนประกอบสารชีวมวล ที่เกิดขึ้นภายในองค์กร
(2) การปล่อยก๊าซเรือนกระจกที่เกิดจากกิจกรรมการใช้ไฟฟ้า (Scope 2 : Indirect GHG emission) เป็นการปล่อยก๊าซเรือนกระจก ณ แหล่งที่มีการผลิตกระแสไฟฟ้า กรณีของผู้ผลิตไฟฟ้า ในกรณีของผู้ใช้ จะคำนวณจากปริมาณไฟฟ้าที่ซื้อมาใช้ นอกจากนี้ยังรวมถึงพลังงานชนิดอื่นที่ซื้อมาด้วยได้แก่ ไอน้ำ น้ำร้อน น้ำเย็นด้วย
(3) การปล่อยก๊าซเรือนกระจกทางอ้อมอื่นๆ (Scope 3 : Other indirect GHG emission) ได้แก่ ปริมาณก๊าซเรือนกระจกที่เกิดขึ้นจากกิจกรรมต่างๆ นอกเหนือจากที่ระบุไว้ในประเภทที่ 1 และ 2 ที่เกิดจากการใช้สินค้าและบริการ หรือ การจ้างเหมาช่วง ตัวอย่างเพิ่มเติม เช่น
-การเดินทางของพนักงานเพื่อการประชุม สัมมนา และติดต่อธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับองค์กร ด้วยระบบการขนส่งประเภทต่างๆ เช่น ยานพาหนะส่วนตัว ยานพาหนะที่ใช้ภายในองค์กรแต่จ้างเหมาบริการรวมน้ำมันเชื้อเพลิงจากภายนอกองค์กร รถไฟ เรือโดยสาร เครื่องบิน เป็นต้น
-การเดินทางไปกลับจากที่พักถึงองค์กร เพื่อการทำงานของพนักงาน ด้วยยานพาหนะส่วนตัว หรือยานพาหนะที่ใช้ภายในองค์กร แต่จ้างเหมาบริการรวมน้ำมันเชื้อเพลิงจากภายนอกองค์กร หรือระบบขนส่งสาธารณะ
-การขนส่งผลิตภัณฑ์ วัตถุดิบ คนงาน หรือกากของเสียที่เกิดจากการจ้างเหมาบริการโดยหน่วยงานหรือองค์กรอื่นภายนอกขอบเขตขององค์กรที่ได้กำหนดไว้
-กิจกรรมต่างๆ ที่สามารถก่อให้เกิดก๊าซเรือนกระจก ซึ่งเกิดจากการจ้างเหมารับช่วงดำเนินงาน โดยหน่วยงานหรือองค์กรอื่นภายนอกขอบเขตขององค์กรที่ได้กำหนดไว้ เช่นการเผาไหม้เชื้อเพลิงเพื่อการหุงต้มจากกิจกรรมการประกอบอาหารภายในโรงอาหาร โดยการจ้างเหมาบุคคล หน่วยงาน หรือองค์กรภายนอก
-การปล่อยก๊าซเรือนกระจกที่เกิดขึ้นจากการกระบวนการกำจัดกากของเสีย และการบำบัดน้ำเสีย โดยหน่วยงาน หรือองค์กรอื่นภายนอกขอบเขตขององค์กรที่ได้กำหนดไว้
-การปล่อยก๊าซเรือนกระจกที่เกิดขึ้นจากผลิตภัณฑ์หรือบริการขององค์กรในช่วงการใช้งาน (Use Phase) และช่วงหลังใช้งาน (End-of-life Phase)
-การปล่อยยก๊าซเรือนกระจกที่เกิดจากการใช้พลังงานไฟฟ้าทางอ้อมของบ้านพักพนักงานภายในองค์กร
-การปล่อยก๊าซเรือนกระจกจากกิจกรรมการใช้น้ำประปาภายในองค์กร
-การปล่อยก๊าซเรือนกระจก จากวัสดุสำนักงานที่มีการใช้ภายในองค์กร เช่นกระดาษ หมึกพิมพ์ ดินสอ ปากกา ยางลบเป็นต้น
3. การเลือกปีฐาน (Choose your base year)
องค์กรจะต้องพิจารณาและตัดสินใจเลือกปีฐาน ซึ่งจะเป็น Baseline ในการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับการปล่อย GHG ที่มาจากด้านต่างๆขององค์กร ซึ่งควรจะเป็นข้อมูลที่ถูกตรวจสอบจากหน่วยงานภายนอกที่เป็นที่ยอมรับ (Verifiable and comprehensive data) หากองค์กรยังไม่เคยทำ อาจกำหนดเป็นแผน เช่น ภายใน1-2ปีข้างหน้า จะกำหนด Base Year ซึ่งไม่เพียงแต่กำหนดเท่านั้นแต่ต้องดำเนินการวัดค่าและเก็บข้อมูลเอาไว้ให้พร้อม เพื่อใช้เป็นฐานข้อมูลสำหรับดำเนินการต่อไป
อนึ่ง ปัจจุบันประเทศต่างๆ รวมทั้งประเทศไทยและบรรดาองค์กรที่มีความก้าวหน้าในเรื่องนี้ ต่างพากันกำหนดปีที่เป้าด้าน Neutrality คือ ในปี 2030 และปีที่เป็นเป้าด้าน Net Zero คือ ในปี 2065 แบะในขณะที่เขียนบทความนี้ อยู่ในปี 2024 ดังนั้นองค์กรหรือบริษัทใดๆที่ยังไม่ได้กำหนดเป้าหมายและแผนการมุ่งสู่ Neutrality และ Net Zero จะมีความเสี่ยงอย่างมากต่อความสามารถในการแข่งขันของตนในอนาคต
(ยังมีต่อ)
4 ตุลาคม 2567

Post Views: 121

เมษายน 18, 2025
การจัดการคาร์บอนในองค์กร (4)

ตั้งแต่ตอนที่ 4 นี้ ผู้เขียนจะพยายามสืบค้นและสรุปขั้นตอนและวิธีการบริหารจัดการคาร์บอนในองค์กร ซึ่งทุกองค์กรจะมี Carbon Footprint ตั้งต้นอยู่และหาทางทำให้ลดลง โดยกำหนดเป้าหมาย กลยุทธ์และแผนดำเนินงาน และพยายามลดให้เต็มที่ยังไม่พอ ต้องนำไปสู่เป้าหมาย Carbon Neutrality หรือ Net Zero ในระยะเวลาที่เป็นเป้าหมายร่วมกันอีกด้วย
บทความเรื่อง “The 5 key steps to create the baseline for your climate strategy” โดย Zazala Quist, Ecochain ได้แนะนำว่าเนื่องจากธุรกิจแต่ละแห่งอาจมาจากอุตสาหกรรมต่างๆกัน ซึ่งอาจจะมีความเหมือนหรือความต่างในการเกิดและการวัดคาร์บอน จึงควรกลับไปดู Life Cycle Assessment(LCA) ที่ระบุมาตรฐานการวัดผลด้านสิ่งแวดล้อมของแต่ละอุตสาหกรรม ซึ่งกำหนดจุดสำคัญ ”Impact Hotspots” ที่ควรมุ่งเน้น
บทความนี้ยังได้แนะนำขั้นตอนการพัฒนาความเป็นกลางทางคาร์บอนให้องค์กร เป็นลำดับดังนี้
1. การวัดระดับการปล่อยคาร์บอน (Measure emissions)
2. การวิเคราะห์ผลกระทบ (Analyse your impact)
3. การกำหนดเป้าหมายและตัวชี้วัด (Set KPIs and targets)
4. การดำเนินการลดการปล่อยคาร์บอน (Carbon reduction)
5. การเดินทางและบรรลุความเป็นกลางทางคาร์บอน (Carbon neutral)
แต่ละขั้นตอน อธิบายรายละเอียดได้ดีงนี้
1. การวัดระดับการปล่อยคาร์บอน (Measure emissions)
บนกระบวนการทำธุรกิจทั้งภายในและบนห่วงโซ่คุณค่าของบริษัทจากต้นน้ำถึงปลายน้ำ บริษัทจะต้องเข้าใจและเก็บข้อมูลจากทุกกระบวนการ ทั้งทางตรงและทางอ้อม และแยกคาร์บอนนั้นตามมาตรฐานที่เเป็นที่ยอมรับ ได้แก่ Scope 1,2 และ3 โดยที่
-Scope 1 หมายถึงคาร์บอน หรือ ก๊าซเรือนกระจก (GHG) ที่มาจากการปล่อยโดยตรง (Direct Emissions) จากการดำเนินงานของบริษัท เช่น การใช้ยานพาหนะที่ใช้น้ำมัน ของบริษัท
-Scope 2 หมายถึง GHG ที่มาจากการปล่อยโดยอ้อม (Indirect Emissions) เช่น การใช้ไฟฟ้าของบริษัทในการส่องสว่าง หรือเพื่อทำความเย็น โดยพลังงานไฟฟ้าดังกล่าวมาจากการใช้น้ำมัน เป็นต้น
-Scope 3 หมายถึงการปล่อย GHG ที่มาจากแหล่งทางอ้อมอื่นๆ(Other Indirect Emissions) บนห่วงโซ่คุณค่าของบริษัท ซึ่งรวมมาตั้งแต่การปล่อยคาร์บอนของคู่ค้า (Suppliers) ที่วัตถุดิบอาจถูกปล่อยGHG แบบทางอ้อมมา จนถึงลูกค้า(Customers) ที่อาจใช้สินค้าและบริการของบริษัทแล้วมีผลต่อการปล่อย GHG ในทางอ้อมด้วย
การวัด Carbon Emission Baseline และการวัดเนื่องนี้ในทุกปี กลายเป็นเรื่องสำคัญที่บริษัทและผู้เกี่ยวข้องต่างๆต้องการรับทราบสถานะ เพื่อดูว่าบริษัทดูแลเรื่องนี้ได้ดีเพียงใด
2. การวิเคราะห์ผลกระทบ (Analyse your impact)
เมื่อมีการวัดระดับการปล่อยGHG ตาม Scope 1,2,3 แล้ว และทราบว่ามาจากกระบวนการและกิจกรรมใดบ้าง ก็จะถูกนำมาวิเคราะห์ตามLCA Measures ที่จะดูตั้งแต่ก่อนการผลิต การผลิต การเกิดขยะจากการผลิต และการบริโภคของลูกค้าในผลิตภัณฑ์นั้น จะมีการวิเคราะห์ว่าการปล่อย GHG มาจากตรงกระบวนการใดมากที่สุด เช่นมาจากการจัดหาวัตถุดิบ การผลิต การบรรจุ เป็นต้น ซึ่งเรียกว่า เป็นการหา “Impact Hotspots “ เพื่อให้เราทราบและนำไปจัดลำดับความสำคัญในการจัดการต่อไป การกำหนดกลยุทธ์ด้านภูมิอากาศ (Climate Strategy) และวางแผนดำเนินงานให้ได้ผลจึงต้องทราบข้อมูล Impact Hotspots เหล่านี้
3. การกำหนดเป้าหมายและตัวชี้วัด (Set KPIs and targets)
เมื่อเราทราบถึงค่าGHG ตาม Impact Hotspots แล้วก็จะต้องเรียนรู้ความเป็นไปได้ว่า จะมีวิธีการที่จะลดการปล่อยคาร์บอนเหล่านั้นอย่างไรบ้าง ทั้งในลักษณะแบบง่ายเช่น ลด ละ เลิก หรือต้องใช้นวัตกรรม เทคโนโลยีมาช่วย จึงพอจะประมาณการว่าควรจะลดคาร์บอนเหล่านั้นได้มากน้อยเพียงใด ซึ่งจะทำให้บริษัทสามารถมากำหนดเป้าหมาย และตัวชี้วัดจากกิจกรรมต่างๆที่จะเกิดขึ้น เป้าหมายเหล่านี้มักแสดงเป็น Science-based targets คือวัดในเชิงปริมาณได้ และสามารถเชื่อมโยงมาเป็นหน่วย ตันคาร์บอนไดออกไซด์เทียบเท่า ตามมาตรฐานสากลที่เป็นที่ยอมรับ (สามารถดูได้จาก Science Based Targets Initiative (SBTi))
4. การดำเนินการลดการปล่อยคาร์บอน (Carbon Reduction)
ในขั้นนี้เป็นการลงไปในแผนว่าจะมีการดำเนินการ (Actions) อะไรบ้าง ในช่วงเวลาต่างๆ ในการลดการปล่อยคาร์บอนในช่วงเวลาต่างๆ และแต่ละกิจกรรมมีเป้าหมาย Science-based targets ที่ต้องการให้บรรลุเท่าใด รวมทั้งจะมีระบบและวิธีการในการติดตามความคืบหน้า การเก็บรวบรวมข้อมูลเพื่อนำมาวิเคราะห์ข้อมูลและตัดสินใจต่อไปอย่างไร
5. การเดินทางและบรรลุความเป็นกลางทางคาร์บอน (Carbon Neutrality)
ในแต่ละปี บริษัทควรต้องนำข้อมูลผลลัพธ์และเปรียบเทียบกับเป้าหมายและKPIs มาวิเคราะห์เพื่อดูความก้าวหน้าว่าเป้าหมายใดบรรลุแล้ว หนือยังไม่บรรลุ จะได้เร่งรัดหรือหากลยุทธ์ วิธีการใหม่ๆที่เหมาะสมหรือได้ผลกว่า หรือในกรณีที่ทำไปเต็มที่ในการลดแล้ว อาจต้องใช้วิธีอื่นเพิ่มเติมเช่น การชดเชยคาร์บอน (Carbon Offsetting) เป็นต้น
2 ตุลาคม 2567
อ้างอิง : Zazala Quist, The 5 Key Steps to Crate the Baseline for Your Climate Strategy, blog.nexioprojects .com

Post Views: 54

เมษายน 10, 2025
การจัดการคาร์บอนในองค์กร (3)

ในตอนนี้จะอธิบายถึง หลักการพื้นฐานเกี่ยวกับการจัดการคาร์บอน(Priciples of Carbon Management) ในองค์กร และ การใช้Software เพื่อจัดการคาร์บอนในองค์กร
ซึ่งอาจจะเหมาะกับธุรกิจทั่วไปทั้งภาคผลิตและบริการ โดยมีขนาดไม่ใหญ่ ไม่ได้เป็นธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับการผลิตและปล่อยคาร์บอนในปริมาณมากทั้งทางตรงและทางอ้อม เช่น Fossil Energy ที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการผลิตและบริการ
1. หลักการ 3 ประการในการจัดการคาร์บอนขององค์กร (The Three Principles of Carbon Management) ประกอบไปด้วย
หลักการที่ 1 : การวัดและประเมินค่า (Measurement and Assessment)
เป็นความจำเป็นที่องค์กรจะต้องวัดค่า Baseline เกี่ยวกับ Carbon Footprint ขององค์กรเพื่อเป็นระดับตั้งต้นให้ทราบ และต้องวัดค่าดังกล่าวเป็นระยะ จะได้ทราบถึงระดับคาร์บอนว่าลดลงหรือไม่อย่างไรเมื่อเทียบกับเป้าหมายที่ได้วางไว้ โดยวัดตามมาตรฐาน Scope 1,2,3 ตามที่ได้กำหนดไว้ และต้องทราบด้วยว่าคาร์บอนแต่ละScope มาจากกิจกรรมใด และจะมีแผนและเส้นทางการลด (Decarbonisation Pathway) อย่างไร
การรวบรวมข้อมูลและประเมินผล (Assessment) เกี่ยวกับสถานะคาร์บอนขององค์กรระหว่างการขับเคลื่อนธุรกิจ เป็นเรื่องสำคัญ บางองค์กรพัฒนา Decarbonisation Platform ขึ้นใช้เองภายในองค์กร หรืออาจใช้บริการ Platform ในลักษณะนี้จากภายนอก ซึ่งPlatform เหล่านี้จะมีระบบและเครื่องมือต่างๆคอยติดตามการเก็บข้อมูลและประ มวลผลด้านคาร์บอนจากทุกหน่วยภายในและบนห่วงโซ่คุณค่าในการทำธุรกิจจากต้นน้ำถึงปลายน้ำ
หลักการที่ 2 : การวางแผนและการกำหนดกลยุทธ์ปฏิบัติเพื่อลดคาร์บอน (Planning and Implementing Mitigation Strategies)
องค์กรอาจเริ่มต้นโดยจัดลำดับความสำคัญในการลดคาร์บอน(Mitigation Hierarchy) ว่าจะทำจากที่ใดก่อนที่เป็นปัญหามากๆ และเลือกวิธีการใช้ที่เหมาะสม เช่นป้องกัน ลด ทดแทน หรือชดเชย เป็นต้น โดยมีเป้าหมายร่วมคือการมุ่งสู่ Net Zero
หลักการที่ 3 : การชดเชยหรือการใช้คาร์บอนเครดิต (Offsetting and Carbon Credits)
องค์กรต้องเรียนรู้ด้วยว่า แม้จะไม่สามารถขจัดการปล่อยคาร์บอนไปได้ทั้งหมด ก็อาจเลือกวิธีการชดเชยด้วยการสร้างโครงการชดเชยคาร์บอน เช่นการปลูกป่าเพื่อเอาผลลัพธ์มาหักกลบกับการปล่อยคาร์บอนที่ยังคงเหลืออยู่จากการดำเนินงาน หรืออาจไปซื้อคาร์บอนเครดิตจากแหล่งภายนอกที่น่าเชื่อถือมาหักกลบเพิ่มเติมได้
2 ระบบโปรแกรมที่ช่วยจัดการคาร์บอน (Carbon Management Software)
ในยุคแห่งความก้าวหน้าด้าน IT Technology และยุคแห่งความต้องการข้อมูลคาร์บอนที่มาจากหลายแหล่งที่เกี่ยวข้องจึงตำเป็นที่จะต้องสร้าง Digital Infrastructure ด้านคาร์บอนไว้รองรับการจัดการให้เกิดประสิทธิภาพ องค์กรสามารถเลือกที่จะพัฒนาหรือจัดหาโปรแกรมที่ตอบสนองความต้องการให้เหมาะกับทรัพยากรที่มี ซึ่งโปรแกรมที่ดีที่ใช้จัดการคาร์บอน จะต้องมีคุณสมบัติสำคัญใน 5ด้านดังนี้
– สะดวกและง่ายในการรวบรวมข้อมูลทั่วทั้งองค์กร
– มีเครื่องมือและระบบในการวัดข้อมูลการปล่อยคาร์บอนได้อย่างถูกต้องและรวดเร็ว
– ออกแบบรายงานเพื่อใช้ประโยชน์ต่อผู้เกี่ยวข้องได้อย่างถูกต้อง เหมาะสมและทันการณ์
– เปรียบเทียบผลลัพธ์กับเป้าหมายเพื่อนำไปสู่การวางแผนลดคาร์บอนในระยะต่อไป
30 กันยายน 2567
อ้างอิง :
1) How can companies leverage carbon management software?, www.plana.earth
2) What are the Principles of Carbon Management?, www.terrascope.com

Post Views: 54

เมษายน 9, 2025
การจัดการคาร์บอนในองค์กร (2)

ในตอนที่2 นี้จะอธิบายให้เห็นถึง ความหมายของการจัดการคาร์บอน ขั้นตอนในการจัดการคาร์บอนในองค์กร และประโยชน์ต่อองค์กรในการจัดการคาร์บอน
1. ความหมายของการจัดการคาร์บอน
การจัดการคาร์บอนในองค์กร หมายถึงการสร้างความรู้ความเข้าใจ การส่งเสริมกิจกรรมการลดคาร์บอน การสร้างผลิตภัณฑ์คาร์บอนต่ำ การชดเชยและกักเก็บคาร์บอนและการวัดค่าคาร์บอน จากระบบการดำเนินงานภายในและบนห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมดของธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการขององค์กรธุรกิจนั้นว่าก่อให้เกิด คาร์บอน หรือ ก๊าซเรือนกระจก (Greenhouse Gas: GHG) เท่าใด ตลอดจนการกำหนดเป้าหมาย แผนงานและโครงการต่างๆทั้งระยะสั้นและระยะยาวเพื่อขับเคลื่อนธุรกิจไปสู่เป้าหมาย Carbon Neutrality และ Net Zero ต่อไป
2. ขั้นตอนของการจัดการคาร์บอนในองค์กร
สรุปได้ดังนี้
ขั้นตอนที่1 การวัดค่า Carbon Baseline ขององค์กร
บริษัทอาจจะต้องสำรวจว่ากิจกรรมทางธุรกิจทั่วทั้งองค์กร จากระบบงานต่างๆบนห่วงโซ่ธุรกิจมีผลกระทบคาร์บอนจากกิจกรรมใดบ้าง และในขนาดเท่าใด เช่นอาจแสดงในหน่วยของตันคาร์บอนไดออกไซด์เทียบเท่า และรวมแล้วทั้งองค์กรปล่อยคาร์บอนออกไปทั้งหมดเท่าใด ซึ่งจะทำให้เห็นขนาดโดยรวมของCarbon emission ที่องค์กรปล่อยไป ณ ช่วงเวลาหนึ่ง และทราบถึงโครงสร้าง สัดส่วนของการปล่อยคาร์บอนว่ามาจากกิจกรรมของระบบงานใด มากน้อยเพียงใด ปริมาณคาร์บอนดังกล่าวจะกลายเป็น Baseline เพื่อนำไปวางแผนและดำเนินการหาทางลดต่อไป
ขั้นตอนที่2 การเรียนรู้วิธีการพื้นฐานในการจัดการคาร์บอน
ซึ่งมี 4 วิธีการ ได้แก่ 1)หลีกเลี่ยง (Avoid) 2)ลด (Reduce) 3)ทดแทน (Replace) 4) ชดเชย(offset)
โดยที่
การหลีกเลี่ยง(Avoidance) หมายถึง การหลีกเลี่ยงกิจกรรมที่ทำให้เกิดการปล่อยคาร์บอน ซึ่งหากถูกออกแบบมาตั้งแต่ต้นอย่างประณีตและถูกต้อง จะสามรถหลีกเลี่ยงการปล่อยคาร์บอนได้ตั้งแต่ต้นทั้งกระบวนการได้ทันที แต่ก็ไม่ใช่เรื่องง่ายเพราะในกิจกรรมย่อยๆอาจส่งผลกระทบทางตรง ทางอ้อมให้เกิดการปล่อยคาร์บอนได้ ตัวอย่างของการใช้เทคนิคการหลีกเลี่ยง เช่น การจัดประชุมแบบออนไลน์ เพื่อลดการปล่อยคาร์บอนจากการเดินทาง การเปลี่ยนยานพาหนะในองค์กรเป็นรถEV หรือ การเปลี่ยนรูปแบบการตลาดเป็นแบบออนไลน์ทั้งหมด เพื่อไม่ต้องมีหน้าร้านที่ต้องมีการใช้พลังงานและกิจกรรมที่ทำให้เกิดการปล่อยคาร์บอน เป็นต้น
การลด (Reduction) หมายถึงการลดการใช้คาร์บอนในกิจกรรมต่างๆ ซึ่งบางกิจกรรมอาจลดได้แบบรวดเร็ว แต่หลายกิจกรรมต้องวางแผนทยอยการลดในระยะยาว เช่นกรณีการใช้พลังงานจาก Fossil Energy ยังต้องใช้อยู่ในการดำเนินงาน ในขณะที่การเกิดขึ้นของพลังงานทดแทน (Renewable Energy) ทางองค์กรก็ต้องพยายามเพิ่มสัดส่วนการใช้พลังงานสะอาดเหล่านี้ เช่นพลังงานไฟฟ้าจากแสงอาทิตย์ ลม เป็นต้น
การทดแทน(Replacement) หมายถึงการสร้างสิ่งทดแทน หรือทางเลือกที่ทำให้เกิดคาร์บอนน้อยกว่า เช่นการเลือกวัตถุดิบจากคู่ค้าที่ผ่านกระบวนการ Green Procurement การคิดค้นผลิตภัณฑ์ Low Carbon ที่อาจใช้วัตถุดิบ Recycle หรือเทคโนโลยีประหยัดพลังงาน เป็นต้น
การชดเชย (Offsetting) หมายถึงการดำเนินการหากิจกรรมอื่นๆนอกเหนือจากการดำเนินงานภายในที่สร้างผลกระทบทางบวกต่อสภาพภูมิอากาศ เช่นการปลูกป่า ผลสุทธิทางบวกเหล่านี้อาจเรียกว่า “Carbon Credit” ซึ่งองค์กรสามารถนำไปหักกลบเพื่อชดเชยกับการปล่อยคาร์บอนขององค์กร ในกรณีที่บริษัทไม่มีโครงการหรือกิจกรรมเพื่อสร้าง Carbon Credit ของตนเอง หรือมี แต่ยังไม่พอที่จะหักกลบกับการปล่อยได้ ก็สามารถไปซื้อ Carbon Credit เพิ่มเติมในตลาดซื้อขาย Carbon Credit ที่มีมาตรฐานและเป็นที่ยอมรับจากภายนอกเพื่อนำมาชดเชยกันต่อไป
3. ประโยชน์ต่อองค์กรในการจัดการคาร์บอน
สรุปได้ดังนี้
-ช่วยประหยัดต้นทุน กิจกรรมหลายอย่างในการลดคาร์บอน เช่น การประหยัดน้ำ ไฟ พลังงาน การลดการใช้กระดาษ เป็นต้น จะส่งผลช่วยลดค่าใช้จ่ายลงด้วย ส่งผลดีต่อประสิทธิภาพการทำกำไร
-ลดความเสี่ยงในการทำธุรกิจและการกำกับดูแล ในด้านการทำธุรกิจยุคใหม่ ผู้กำกับดูแลได้กำหนดมาตรฐานการดำเนินงานและเปิดเผยข้อมูลเกี่ยวกับคาร์บอน หากบริษัทมีการวางแผนและดำเนินการในเรื่องนี้ได้ดีก็จะผ่านเกณฑ์มาตรฐานตามที่หน่วยงานกำกับดูแลกำหนด นอกจากนี้ยังสามารถสร้างความน่าเชื่อถือในผลิตภัณฑ์ของบริษัทที่มีการใส่ใจในเรื่องนี้
-เพิ่มความเชื่อมั่นให้แก่ผู้เกี่ยวข้อง เพราะบนกระบวนการทำธุรกิจมีผู้เกี่ยวข้อง(Stakeholders) จำนวนมาก เช่นพนักงาน คู่ค้า ลูกค้า นักลงทุน ชุมชน สังคม การที่บริษัทจัดการคาร์บอนได้ดี จะช่วยทำให้เกิดความเชื่อมั่นในการทำงานร่วมกับบริษัทในมิติต่างๆ ทำให้ความสัมพันธ์ที่ดีเกิดขึ้นอย่างเข้มแข็งในระยะยาว
-รักษาและเพิ่มความสามารถในการแข่งขันและส่งเสริมให้เกิดนวัตกรรมขึ้นในองค์กร การทำโครงการต่างๆในการจัดการคาร์บอน เปิดโอกาสให้เกิดนวัตกรรม ทั้งในด้านผลิตภัณฑ์ บริการ และกระบวนการ เกิดการคิดค้นและประยุกต์ใช้เทคโนโลยี เกิดการร่วมมือของพนักงานซึ่งหากบูรณาการเข้าไปสู่การทำธุรกิจทั่วทั้งองค์กร จะช่วยยกระดับขีดความสามารถในการแข่งขันของบริษัท ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญในการขับเคลื่อนธุรกิจสู่ความยั่งยืน
28 กันยายน 2567

Post Views: 82

เมษายน 8, 2025
การจัดการคาร์บอนในองค์กร (1)

เมื่อถึงยุคการพัฒนาอย่างยั่งยืนที่เป็นอยู่ทั้งในปัจจุบันและอนาคต เกิดความตื่นตัวขององค์กรต่างๆในการที่จะขับเคลื่อนให้องค์กรของตนรุ่งเรืองต่อไปในระยะยาวพร้อมๆกับทำให้สังคมและสิ่งแวดล้อมยั่งยืนไปด้วย ในประเด็นด้านสิ่งแวดล้อม ปัญหาการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ (Climate Change) และส่งผลให้เกิดภาวะโลกร้อน (Global Warming) ถูกระบุว่าเป็นปัญหาเร่งด่วนที่ทุกฝ่ายต้องร่วมและเร่งมือแก้ไข
องค์กรธุรกิจถูกกดดันเป็นพิเศษ เพราะบนกระบวนการทำธุรกิจบนห่วงโซ่คุณค่าจากต้นน้ำถึงปลายน้ำ ตั้งแต่การนำวัตถุดิบเข้ามา กลไกการเปลี่ยนวัตถุดิบให้เป็นสินค้าและบริการ การจัดจำหน่ายและกระจายสินค้าและบริการ เป็นต้น ทุกกิจกรรมบนกระบวนการดังกล่าวล้วนมีส่วนส่งผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม ผ่านการใทรัพยากรธรรมชาติ พลังงาน น้ำ รวมทั้งก่อให้เกิดขยะ ของเสียและมลพิษ เป็นต้น ซึ่งเมื่อมองในมิติของคาร์บอนและก๊าซเรือนกระจก ผลกระทบดังกล่าวสามารถหาวิธีการคำนวณออกมาเป็นค่าของก๊าซเรือนกระจกได้ว่าองค์กรนั้นบนกระบวนการของทำธุรกิจปล่อยคาร์บอน (Carbon Emissions) ไปมากน้อยเพียงใด
เมื่อเรื่องการลดโลกร้อนกลายเป็นปัญหาร่วมกัน องค์กรต่างๆจึงเริ่มถูกกดดัน จะต้องเปิดเผยข้อมูลให้เห็นว่าองค์กรของตนเองมีสถานะเริ่มต้น (Baseline) ด้าน Carbon Emissions อยู่ในขนาดเท่าใด และมาจากกิจกรรมใด และมีแผนที่จะลด Carbon Emissions เหล่านั้นอย่างไรบ้าง รวมทั้งมีการประกาศเป้าหมายว่าปีใดที่องค์กรเหล่านั้นจะทำให้เกิด ความเป็นกลางทางคาร์บอน (Carbon Neutrality) หรือปีที่สถานะการปล่อยคาร์บอนสุทธิเป็นศูนย์ การกดดันให้องค์กรธุรกิจต้องทำเรื่องนี้มาจากหลายทาง เช่นลูกค้า นักลงทุน สถาบันการเงิน NGOs ภาครัฐทั้งในและต่างประเทศ องค์กรธุรกิจที่เพิกเฉย ไม่สนใจในเรื่องดังกล่าว ไม่มีข้อมูลเปิดเผยในเรื่องคาร์บอนนี้ อาจพบกับมาตรการกีดกัน การต่อต้าน การไม่สนับสนุนเงินทุน การส่งออก การเสียชื่อเสียง เป็นต้น จนอาจกระทบต่อยอดขาย กำไร มูลค่ากิจการ ได้ในที่สุด เป็นต้น
สำหรับในประเทศไทย เรื่องการปฏิบัติและการเปิดเผยข้อมูลด้าน Carbon Emissions ก็ไม่ได้เริ่มจากศูนย์ โดยที่บริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย กว่า800 แห่ง ได้ถูกบ่มเพาะจากองค์กรสำคัญในตลาดทุนให้ดำเนินการเรื่องนี้มาอย่างยาวนาน ผ่านการสนับสนุนโดยสร้างมาตรฐานตัวชี้วัด( Standard Setting ) การส่งเสริมให้ปฏิบัติ (Implementing) การเปิดเผยข้อมูล (Disclosure Reporting) การประเมินผลและให้รางวัล(Assessing and Awarding) ซึ่งในกระบวนการพัฒนาบริษัทจดทะเบียนดังกล่าวต้องใช้ทั้งมาตรการส่งเสริม ทดลอง สร้างต้นแบบ จัดให้มีประชาพิจารณ์ และมาตรการบังคับซึ่งใช้เป็นวิธีสุดท้ายเมื่อดำเนินมาตรการอื่นมา จนสถานการณ์สุกงอมเพียงพอ
ความก้าวหน้าของบริษัทจดทะเบียน โดยเฉพาะกลุ่มที่เป็นผู้นำที่มีความโดดเด่นในการทำเรื่อง Carbon Emissions ที่ผู้เขียนมีโอกาสได้เห็นและสัมภาษณ์ พบว่ามีกระบวนการสร้างความรู้ความเข้าใจทั้งทั้งองค์กร มีการวัด Baseline มีการกำหนดเป้าหมายและแผนงานประจำปี เป็นต้น อาจสรุปภาพรวมการจัดการคาร์บอนในองค์กรในบริษัทชั้นนำเหล่านี้ออกได้เป็น 4 ลักษณะ ดังนี้
1. การลดคาร์บอนจากระบบการดำเนินงาน (Carbon Reduction from Operations)
โดยเริ่มต้นจากการคำนวณBaseline ว่าบนระบบการดำเนินการภายใน และบนValue Chain เช่น Suppliers ที่เป็นคู่ค้า มีการปล่อยคาร์บอนเท้าใดบ้าง ทั้งในขอบเขต 1,2,3 ตามที่กำหนด และกำหนดเป้าหมาย แผนและกิจกรรมเพื่อลดคาร์บอนให้ได้ตามเป้าหมาย
2. การเพิ่มมูลค่าธุรกิจจากผลิตภัณฑ์คาร์บอนต่ำ (Low Carbon Business)
พบว่าหลายบริษัทจดทะเบียนเริ่มคิดค้นผลิตภัณฑ์บนCore Business เดิมโดยเพิ่มให้มี Low Carbon Products เพิ่มขึ้น เช่นผู้ผลิตพลาสติกแบบเดิม อาจคิดค้นวิธีการนำวัตถุดิบพลาสติกRecycle หรือ พลาสติกLow Carbon ผสมเข้าไปในการสร้างผลิตภัณฑ์ ซึ่งนอกจากจะทำให้ผลิตภัณฑ์ในท้องตลาดลดคาร์บอนลงได้มากขึ้นแล้ว ยังสามารถช่วยสร้างมูลค่าเพิ่มให้แก่ธุรกิจได้ด้วย
3. การชดเชยคาร์บอน (Carbon Offsetting)
แม่ว่าองค์กรธุรกิจจะพยายามดำเนินการลดการปล่อยคาร์บอนจากกระบวนการในข้อ1 ข้อ2 ข้างต้นอย่างเต็มที่แล้วก็ตาม แต่หลายกรณีก็ไม่สามารถลดลงจนเป็นศูนย์ได้ องค์กรธุรกิจหลายแห่งเริ่มดำเนินกิจกรรม หรือวิธีการที่จะหา Carbon Credit มาเพื่อชดเชยคาร์บอนที่ยังคงเหลือดังกล่าว เช่นการปลูกป่า หรือการไปซื้อ Carbon Credit จากตลาดที่มีการรับรองและซื้อขายที่น่าเชื่อถือ
4. การกักเก็บคาร์บอน (Carbon Capture)
ปัจจุบันเริ่มมีเทคโนโลยีในการดูดซับและกักเก็บคาร์บอนที่มาจากการดำเนินงานถูกพัฒนามากขึ้น
องค์กรธุรกิจขนาดใหญ่ที่กระบวนการดำเนินงานปล่อยคาร์บอนในปริมาณมาก หันมาทำการศึกษาและลงทุนในเรื่องดังกล่าว ซึ่งจะเป็นวิธีหนึ่งในการลดคาร์บอนลงในอนาคต แต่วิธีนี้อาจยังไม่เหมาะกับธุรกิจขนาดเล็ก
อย่างไรก็ตาม กลุ่มบริษัทจดทะเบียนซึ่งถือว่าเป็นธุรกิจชั้นนำขนาดใหญ่ของประเทศ มีจำนวนยังไม่ถึง1,000 บริษัท เมื่อเทียบกับธุรกิจทั่วไปโดยเฉพาะ SMEs ซึ่งมีอีกหลายแสนบริษัท หากบริษัทเหล่านี้ได้รับการสนับสนุนส่งเสริมให้จัดการคาร์บอนได้ดีขึ้น จะมีส่วนช่วยลดโลกร้อนได้อย่างมหาศาล และถือเป็นการยกระดับขีดความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจไทยครั้งสำคัญในสภาวะที่ทั้งโลกเรียกร้องและกดดันให้ธุรกิจต้องแสดง Carbon Footprint ในการผลิตและจำหน่ายสินค้าและบริการ
26 กันยายน 2567

Post Views: 80

เมษายน 7, 2025
ความ ‘ยั่งยืน’ ต้องวัดด้วยผลลัพธ์ สิ่งที่ภาคธุรกิจต้องทำความเข้าใจ ก่อนได้ชื่อว่า ‘Impact Washing’

แม้ปัจจุบันภาคธุรกิจจะให้ความสำคัญในการขับเคลื่อนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายด้านความยั่งยืนตามกรอบ UN SDG โดยพบว่า 72% ของบริษัทหรือองค์กรมีการวางเป้าหมายเพื่อบรรลุ SDG ในข้อใดข้อหนึ่งจากทั้ง 17 ข้อ เช่น การศึกษา สุขภาพ การสร้างงาน สภาพอากาศ หรือการดูแลทรัพยากรน้ำ เป็นต้น
แต่กลับมีเพียง 25% ที่สามารถวางกลยุทธ์ หรือมีการพัฒนาสินค้าหรือบริการที่สอดคล้องกับเป้าหมาย SDG ที่วางไว้ได้ โดยมีแค่ 14% ที่สามารถกำหนดทิศทางขับเคลื่อนสู่เป้าหมายได้อย่างชัดเจนเป็นรูปธรรม
และสุดท้ายแล้วมีแค่ 1% เท่านั้น ที่สามารถวัดผลเชิงปริมาณ หรือสามารถรายงานความคืบหน้าในการขับเคลื่อนหรือระบุผลลัพธ์ตามแนวทางต่างๆ ที่วางไว้ได้ (UNITED NATIONS DEVELOPMENT PROGRAMME : PWC SDG CHALLENGE 2019 )
ทั้งนี้ ยังพบจุดอ่อนสำคัญของระบบเศรษฐกิจในปัจจุบันคือ ความต้องการให้เกิดการเติบโตแบบไม่มีขีดจำกัด (Unlimited Growth) ขณะที่โลกมีทรัพยากรอยู่อย่างจำกัด รวมถึงผลประโยชน์ที่เกิดจากการมุ่งสร้างการเติบโตเหล่านั้น ไม่ได้ตกอยู่กับคนส่วนใหญ่ของโลก แต่มักจะตกอยู่ที่กลุ่มคนเล็กๆ เพียงบางกลุ่มเท่านั้น

คุณสกุลทิพย์ กีรติพันธวงศ์ เลขาธิการสมาคมผู้ประเมินมูลค่าทางสังคมไทย และ B Corp Thailand Movement Leader กล่าวว่า สิ่งที่เกิดขึ้นสะท้อนความผิดพลาดในการขับเคลื่อนการเติบโตของระบบเศรษฐกิจที่ผ่านมา ที่ภาคธุรกิจส่วนใหญ่โฟกัสความแข็งแรงทางการเงินเป็นสำคัญ จึงต้องกลับไปแก้ที่วัตถุประสงค์หรือ Purpose ในการตั้งธุรกิจ และเปลี่ยนสมการจาก Financial Purpose มาเป็นการสร้าง Social Value Creation หรือ Non-Financial Purpose และต้องสร้าง Mindset เพื่อให้แนวคิดการขับเคลื่อนธุรกิจที่มองผลกระทบต่อสังคมเหล่านี้ขยายสู่ Mainstream ที่ไม่ใช่แนวคิดของธุรกิจเพียงส่วนน้อยในระบบ ไม่อย่างนั้นจะไม่สามารถทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นได้จริง
ขณะเดียวกัน ต้องเปลี่ยนวิธีคิดในการขับเคลื่อนรวมทั้งรูปแบบการวัดผลทางธุรกิจ โดยใช้มิติด้าน Non-Financial Purpose มาประเมินศักยภาพของธุรกิจหรือโครงการต่างๆ ที่พัฒนาขึ้น และต้องมองแบบ Long Term พร้อมดูผลกระทบอย่างรอบด้านต่อผู้มีส่วนกี่ยวข้องทั้งหมด
รวมทั้งการรายงานผลอย่างรอบด้านมากกว่าแค่วัตถุประสงค์ที่ตั้งต้นไว้ เพื่อทราบ Impact ที่เกิดขึ้นทั้งในเชิงบวกหรือเชิงลบ โดยคำนึงถึง Impact Transparency เพื่อป้องกันการเกิด Impact Washing หรือการเลือกรายงานแค่สิ่งที่องค์กรหรือธุรกิจอยากทราบ หรือรายงานแต่ผลเชิงบวก ทำให้ไม่สามารถมองเห็นภาพรวม หรือนำไปสู่การประเมินผลที่ผิดพลาด รวมถึงต้องให้ความสำคัญกับการนำผลที่ได้ไปต่อยอดมากกว่าแค่การจัดทำรายงานผลกระทบ แต่ควรนำไปใช้ในการวางกลยุทธ์เพื่อให้เกิดการบริหารจัดการที่ดีขึ้น หรือใช้เพื่อ Dicision Making ให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเพื่อช่วยแก้ปัญหา หรือ Painpoint ในธุรกิจหรือโครงการ โดยเน้นขยายผลร่วมกับ Stakeholder เพื่อให้เกิดพลังในการขับเคลื่อนที่มากกว่าการทำเพียงคนเดียว
“ยังมีภาคธุรกิจหลายรายในปัจจุบันมีความเขัาใจผิดเกี่ยวกับการขับเคลื่อนธุรกิจอย่างยั่งยืน บางองค์กรทำแค่เช็คลิสต์จากสิ่งที่ตัวเองวางเป้าหมายไว้ แล้วมองว่าเป็นการทำธุรกิจแบบยั่งยืนแล้ว โดยไม่เคยวัดผลกระทบที่เกิดจากสิ่งที่ตัวเองทำอย่างรอบด้านว่าสร้างผลบวกหรือผลลบต่อใครอย่างไรบ้าง ซึ่งการวัดผลถือเป็นปัจจัยชี้วัดที่สำคัญที่สุด และต้องทำการวัดผลร่วมกับ Multi-stakeholder ที่เกี่ยวข้องทุกมิติ เพราะหากไม่สามารถวัดผลได้ก็ไม่สามารถขับเคลื่อนให้เกิดการพัฒนาได้จริง เช่น โครงการฉีดวัคซีน จะไม่สามารถดูแค่จำนวนคนที่เราฉีดวัคซีนให้ แต่ต้องขยายผลต่อว่าหลังฉีดแล้วมีผลกระทบต่อสุขภาพของผู้คนอย่างไร อาการเจ็บป่วยลดลงหรือไม่ หรือส่งผลกระทบต่อสุขภาพระยะยาวอย่างไร เพื่อนำมาประเมินต่อว่าเป็นโครงการที่สร้างประโยชน์ได้แท้จริง หรือควรขับเคลื่อนต่อหรือไม่ และจะต้องขับเคลื่อนต่ออย่างไรเพื่อให้เป็นโครงการที่สร้างประโยชน์ให้ทุกคนได้อย่างแท้จริง”

Beyond ESG to Impact
การขับเคลื่อน Impact ต้องมองแบบ Outside In ต้องใช้มุมจาก Stakeholder ทั้งหมดมาเป็นตัวตั้ง การขับเคลื่อนไปตามกรอบ ESG หรือการตั้งเป้าหมายตาม SDG เป็นเพียงวิธีการที่จะมุ่งไปสู่การสร้างอิมแพ็ค เพื่อนำมาสู่การพัฒนาที่ยั่งยืนได้ ดังนั้น ESG หรือ SDG Report ไม่ใช่เครื่องการันตีว่าธุรกิจ หรือโครงการนั้นๆ นำมาซึ่งการพัฒนาที่ยั่งยืนหรือสร้างผลกระทบเชิงบวกให้สังคม หรือสิ่งแวดล้อม หากยังไม่ได้ทำการวัด Impact หรือผลกระทบที่รอบด้านทั้งเชิงบวกและลบ
โดยเครื่องมือเบื้องต้นที่ภาคธุรกิจจะสามารถนำไปใช้ในการวัดว่าธุรกิจหรือโครงการต่างๆ ที่ตัวเองทำ ว่าตอบโจทย์เรื่องของการสร้างคุณค่าให้แก่สังคมและสิ่งแวดล้อมได้อย่างยั่งยืนจริงหรือไม่ เช่น
การได้รับรองมาตรฐาน B Corps Certified ที่จะมอบให้กับแบรนด์หรือองค์กรที่ได้รับรองว่าสามารถสร้างผลลัพธ์หรืออิมแพ็คที่ดีต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม ภายใต้การประเมิน BIA (Benefit Impact Assesment) ที่สามารถส่งมอบคุณค่าได้ 5 ด้าน ไม่ว่าจะเป็นธรรมาภิบาล (Governance) พนักงาน (Workers) ชุมชน (Community) สิ่งแวดล้อม (Environment) และลูกค้า (Customers) โดยธุรกิจสามารถนำแนวคิดหรือการชี้วัดตามมาตรฐาน B corps มาใช้ในการวางกลยุทธ์หรือแนวทางในการปฏิบัติงานต่างๆ (Operation) เพื่อให้ได้โมเดลธุรกิจในรูปแบบใหม่ที่สามารถสร้างคุณค่าร่วมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้ทั้ง Ecosystem ซึ่งในปัจจุบันมีหลากหลายแบรนด์ระดับโลกที่ได้รับรอง B Corps เช่น Unilever, PATAGONIA, SC JOHMSON และ THE BODYSHOP เป็นต้น

รวมทั้งอีกหนึ่งเครื่องมือสำหรับการวัดผลกระทบในการขับเคลื่อนโครงการหรือกิจกรรมต่างๆ ของภาคธุรกิจอย่าง SROI (Social Return on Investment) ที่สามารถวัดผลกระทบทั้งในมิติเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม อย่างรอบด้าน และทราบผลลัพธ์ในการขับเคลื่อนทั้งคุณค่าในการขับเคลื่อนโครงการตลอด Customer Journey ของลูกค้าหรือผู้มีส่วนได้เสีย พร้อมทั้งทราบ ‘จุดบอด’ เพื่อนำมาพัฒนาปรับปรุงให้ดีขึ้น เพื่อวางวิธีคิดหรือแนวทางการขับเคลื่อนไปได้ไกลมากกว่าแค่วัตถุประสงค์ที่วางไว้ และนำมาประเมินความคุ้มค่าในการดำเนินโครงการเทียบกับการลงทุนที่สามารถจับต้องได้ และนำไปต่อยอด วางแผน หรือขยายผลต่อได้ตั้งแต่ต้นน้ำจนถึงปลายน้ำ โดยหัวใจสำคัญในการประเมินผลด้วย SROI ต้องเข้าใจผู้มีส่วนได้เสียทั้งระบบนิเวศ รวมทั้งเข้าใจความเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นทั้งระบบ เพื่อนำมากำหนดขอบเขตและประเมินเป็นคุณค่าของตัวชี้วัด ก่อนนำไปทดสอบ และดำเนินการพร้อมเปิดเผยข้อมูลที่ได้อย่างโปร่งใส และมีความน่าเชื่อถือ
“ปัจจุบันธุรกิจให้ความสนใจเรื่องการพัฒนาอย่างยั่งยืนอย่างมาก ขณะที่พัฒนาการที่เกิดขึ้นจริงกลับสวนทางกัน สะท้อนว่าโครงการหรือกิจกรรมต่างๆ ที่มีการขับเคลื่อนไม่ได้สร้างผลกระทบเชิงบวกได้จริง และนำมาสู่ปัญหา Green Washing หรือ Impact Washing ที่มีเป้าหมายเพียงแค่การรายงานผลให้ทราบ จึงจำเป็นต้องมีการสร้างมาตรฐานในการวัดผลกระทบ เพื่อมั่นใจได้ว่าการขับเคลื่อน ESG หรือ SDG ต่างๆ สร้าง Positive Impact ได้จริง พร้อมทั้งทราบผลกระทบเชิงลบ เพื่อเข้าใจปัญหาและแก้ไขได้อย่างตรงจุด รวมถึงการนำไปต่อยอดเพื่อให้เกิดเป็นการพัฒนาที่ยั่งยืน โดยมีกรอบในการดำเนินการผ่านการวางกลยุทธ์ได้อย่างถูกต้อง (Strategy) การมีระบบการบริหารจัดการเพื่อมุ่งไปสู่เป้าหมาย (Management Approach) รวมทั้งสร้างความโปร่งใส (Transparency) และมีธรรมาภิบาล (Governance)”

อ่านต่อ https://www.sdthailand.com/2024/06/beyond-esg-to-impact-transparency-measurement/?fbclid=IwZXh0bgNhZW0CMTAAAR3WYzHjFBJa_ogu8bTNvgCiu8J8iWgxLUeei1g9gZGDdwqGWjfatHEdjwM_aem_F5o68LELLggj_3rmkyD-6g

#ESG #SDGs #SVTH #PositiveImpact #Measurement #Tools #SustainableGrowth #SocialImpact #GreenWashing #Transparency #Development #Strategy #Growth #Sustainability #ความยั่งยืน #ผลกระทบ #ผลลัพธ์ #คุณค่า #ยั่งยืน #SDThailand

พร้อมติดตามเรื่องราวน่าสนใจเกี่ยวกับความยั่งยืนเพิ่มเติม ได้ที่
Website : https://sdthailand.com/
Facebook: https://www.facebook.com/sdthailand
Twitter : https://twitter.com/sdthailand_TH

Post Views: 361

มิถุนายน 24, 2024